导语：春节过后，公司就相继展开了对高层领导干部的培训，并在组织架构、团队建设上进行了调整和优化，最为突出的就是分别任命三位总经理统管超市、生鲜、服装的业务部门和门店，将其进行一体化融合，业务和门店一个领导、一个目标，不再各自为战。
一系列政策和制度出台以后，公司各部门都紧跟着脚步，以饱满的激情投入到工作当中。与以往不同的是，大家都更有思路、更有信心了，对于工作的执行、落地也更加彻底高效----
营运团队与门店沟通问题
营运部门的职责更加细致、更加全面，在对业务、门店、配中的管控上更加深入、有力，是今年公司的一个重大变化。
有效管控的基础是责任的界定和问题的解决、落实。4月初，营运部门制定了《岗位职责》，在对全公司的组织架构进行规范，并对各个岗位的岗位职责、上下级、具体工作内容等进行了清晰界定，明确规定每个部门、每个人所承担的责任。同时结合自身、对比兄弟企业，综合基础工作、商品管理、经营管理等各方面营运工作，向各部门发布《营运手册》，对其中所涉及工作进行了细致、深入的规范及标准量化。
责任界定的基础就是标准的精细化制定。今年，公司要求每个人都要有承担、每个人都要有指标，而在《营运手册》中，营运各项条款由以前的模糊、无标准，调整的更清晰、更容易追踪，每个项目，该由谁来做、该怎么做、做成什么样、标准是什么，都被量化成简洁明了、易于操作的流程，在营运检查时直接通过数据、图片，就能明确的体现问题的严重程度以及责任人，从客观角度发掘问题、解决问题，最终落实问题。
在门店查出了问题，营运人员首先要与相关的负责人沟通问题出现的原因，然后制定整改措施、明确整改要达到的效果以及完成整改的时间，随后按照约定时间进行复查，门店要保证在这之后保持效果或者更进一步；营运部门对门店所查问题记录在案，一旦下次恢复原状，就要找出其根本原因并有效解决，有困难、有阻碍的可以帮助解决，相关负责人能力受限一直达不到效果就要考虑换人，如果是门店在态度上没有端正，领导要对其进行约谈，并对其状态进行跟踪观察，考虑是否进行岗位调整。
而遇到断缺货等多方责任的情况时，营运人员会根据相关条款界定门店、业务或者配中的责任占比，给出处罚措施并协助、督促相关问题的解决。
综合2015年全年的营运得分、门店投诉、全年罚款等项目，公司将152、嵩北、宜阳三店树为“营运标杆店”，以此为标杆，在全公司树立学习和借鉴的典型。同时营运部门在每周总结中进行评比，在各方面工作中，谁做的最好、谁做的最差，在整体的工作中，谁做的最好、谁做的最差，都在统计后下发给公司各部门。而工作做的最好的，必须要达到公司设定的标准线，否则不予评选。
有门店反应，今年的营运团队比以往更加严格、“有用”了！以前虽然帮助他们解决问题，却也造成了一有问题就依赖营运、不去想办法自己处理；现在营运是先告诉门店应该找谁解决、如何解决，指导他们去沟通，如果沟通解决不彻底或者店里不满意，再介入与业务或者配中沟通，能彻底解决一些以前反复出现的问题。
今年，每个人的责任都更加明确，因为自身原因给公司带来的损失，当事人要进行承担；因为自身原因给公司带来了收益，当事人也会有所奖励。今年，营运部门从以前的“帮门店干活”变为引导、督促门店走向正轨，是帮助业务、门店、配中强化各自的责任意识，帮助各部门走向标准化、帮助各部门有效落实问题的一支重要力量，大家的目标都很一致，也很明确，就是跟随公司的脚步，帮助各部门发展、进步，让我们这个平台变得越来越好，让我们每个人的发展空间越来越宽广。
